Reto Estratégico: Manejo del Estancamiento de la Carrera Gerencial

Todo profesional joven que ingresa a la carrera gerencial, en una determinada empresa, desarrolla inicialmente, altas expectativas de movilidad jerárquica. La misma empresa con sus políticas y sistemas de reforzamiento de conducta tanto implícitas y explícitas, apoyan esta percepción.

La empresa tiene grandes limitaciones para proveer ascensos a todos sus gerentes. Las estructuras organizacionales de las empresas ponen restricciones a la persona con sus jerarquías. Todos los individuos tarde o temprano se estancan en mesetas organizacionales. Las empresas tienen que resolver este problema y buscar que el gerente que habita en una meseta mantenga su eficiencia. De no ser así, difícil será aumentar la competitividad de la firma. 

Introducción.-
Usualmente no se le da la importancia debida a uno de los grandes fenómenos presentes en todo tipo de organización, el cual es el estancamiento en un momento en el tiempo, de la carrera del individuo en un determinado nivel. Esto se pone de manifiesto, cuando la persona ya no experimentará movilidad jerárquica. Es como si la persona hubiese alcanzado una meseta sin posibilidad de seguir escalando.

La naturaleza de las estructuras organizacionales es tal que el estancamiento de la carrera en una meseta determinada es un componente inevitable en la carrera de cualquier persona.

Las empresas tienen que desarrollar políticas y acciones concretas para lograr que el gerente estancado en su carrera organizacional se mantenga con un desempeño eficiente, no se deteriore, ni desarrolle frustraciones y resentimientos con la firma.

Naturaleza y Gravedad del Problema.-
La expectativa normal en la carrera del gerente conlleva una progresión vertical hacia la cúspide de la pirámide organizacional. La expectativa es tan grande, que la terminación de la movilidad jerárquica muchas veces es vista como un signo de fracaso. Aunque todos los gerentes en algún momento alcanzan una meseta, este hecho es usualmente visto como una situación problemática, en vez de ser percibido como un típico evento en la carrera del gerente.

El estancamiento en una meseta en la organización no puede ser visto como una situación problemática. Es el normal resultado de las restricciones de plantilla de personal y de la evolución de la carrera de cada gerente. Pero el proceso y los resultados del fenómeno del estancamiento pueden conducir a problemas serios tanto para la persona como para la organización.

El gerente que se estanca en una meseta ineficientemente tiende a reducir el desempeño de sus colegas, supervisores, subordinados y a toda la organización en distintas maneras. Algunos no pueden soportar el cambio y evitan los nuevos retos y el ambiente creativo. Otros son expertos en postergar la toma de decisiones. Muchos desarrollan la pericia de autoprotegerse haciendo público los errores de sus colegas. Casi nunca ayudan a prevenir defectos. Son saboteadores profesionales de toda iniciativa.

Desde la óptica organizacional, es de suma importancia para la empresa que los individuos se ubiquen eficientemente en una meseta. Con una proporción considerable de personas en mesetas, desempeñándose inadecuadamente, le será bien difícil a la empresa aumentar su competitividad.

Modelo de Carreras Gerenciales.-
En la década de los años ochenta, el Centro para la Investigación en Desarrollo de la Carrera, de la Universidad de Columbia en Nueva York, diseñó basado en estudios empíricos el denominado “modelo de carreras gerenciales”. En él presentan a la opinión pública las realidades organizacionales de la carrera gerencial. El modelo debe servir para reflexionar profundamente sobre estas verdades de las empresas y ver como se minimizan sus consecuencias negativas en la competitividad de la firma. En laFigura N° 1 se tiene el denominado “modelo de carreras gerenciales”.

Figura N° 1: Modelo de Carreras Gerenciales

La primera característica del modelo es la “posibilidad de percibir futuras promociones”. Es la apreciación del individuo de obtener movilidad vertical. La segunda característica es “la percepción del desempeño actual”. Es la percepción sobre qué tan bueno es el desempeño del individuo. Utilizando estas dos características y clasificando a las personas como alto o bajo en cada una, se producen cuatro cuadrantes, los cuales son los cuatro estados de la carrera de la persona en el tiempo, en una determinada empresa:

(1) Aprendices.  Individuos que son vistos con potencial para avanzar, pero que en la actualidad se desempeñan por debajo del estándar. Los ejemplos clásicos son los nuevos ingresos a la empresa. También aquí se tienen a los gerentes que se les promueve a nuevas posiciones y están en proceso de adquirir los nuevos talentos.

(2) Estrellas. Son las personas que actualmente hacen un trabajo excepcional y son vistas como individuos de alta capacidad para avanzar verticalmente en la organización. A estas personas se les etiqueta como de “alto potencial”. Son grupos de fácil identificación en las organizaciones. Reciben la mayor atención en programas de desarrollo gerencial.

(3) Madera Muerta.  Personas vistas como de “poco potencial” para avanzar y cuyo desempeño es considerado insatisfactorio. Estas personas se han convertido en problemas. Tanto por falta de motivación, habilidad o por dificultades personales. Felizmente son una minoría en las organizaciones. Estas personas son las que reciben una considerable atención tanto para rehabilitarlas o para removerlas.

Las personas ubicadas en el lado izquierdo del modelo de la Figura N° 1 (sólidos ciudadanos y la madera muerta) son las que han encontrado su estancamiento en una meseta de la organización. Los sólidos ciudadanos son los estancados eficientes y la madera muerta los ineficientes. Lo curioso de todo esto es que para muchas empresas sólo los individuos en el cuadrante de “madera muerta” son vistos como problemas de cierta importancia.

Análisis del Modelo de Carreras Gerenciales.-
Considerando la óptica que se utiliza en las empresas para tratar este delicado asunto de la carrera gerencial en las empresas, podemos efectuar tres observaciones críticas como recomendaciones a la alta gerencia de nuestras organizaciones: (1) Las actividades de prevención para evitar que los “sólidos ciudadanos” caigan en la categoría de la “madera muerta”, es un reto fundamental para la gerencia de nuestras firmas. (2) En las empresas se requieren distintos enfoques y diversidad en los estilos gerenciales para una gestión eficaz de las personas en cada estado de su carrera. (3) Existe considerable tecnología para manejar al gerente en tres de las categorías. Pero muy poca para el manejo del gerente ubicado en la cuarta. Hay programas de entrenamiento para “aprendices”, sistemas de desarrollo para “estrellas” y métodos de rehabilitación para la “madera muerta”. La ironía está en que el grupo más grande es el del “sólido ciudadano” y esta usualmente dejado a la deriva. Este grupo es importantísimo y requiere de una gran atención de la gerencia. Casi el 80% de los gerentes en las empresas están en esta categoría.

Conclusiones.-
Las razones por las cuales una persona llega a una situación de estancamiento en una meseta de su organización podrían ubicarse en dos categorías:

• Las personas tienen la habilidad de desempeñarse bien en niveles jerárquicos superiores pero no son promovidas por no haber vacantes disponibles.
• Las personas son evaluadas como carentes de tener la habilidad necesaria para desempeñarse en posiciones más elevadas en la jerarquía, o son vistas como no interesadas en posiciones de mayor nivel.

Las principales causas organizacionales del estancamiento son:

• La estreches de la pirámide organizacional.
• Competencia en la organización por vacantes disponibles.
• La edad puede ser un obstáculo. Hay muchos casos cuando ciertas posiciones son percibidas como puestos para desarrollar a personas jóvenes con mayor permanencia proyectada en la empresa.
• La persona pudiese ser vista como muy valorada en su presente posición y se le considera un imprescindible.

Las principales causas personales del estancamiento son:

• Carencia de destrezas técnicas y gerenciales.
• Falta de destrezas para manejar su carrera en la organización.
• Falta de deseo y consistencia en enfrentar el nuevo reto.

En esencia, el estancamiento de la carrera en una meseta de la organización es una realidad que debe enfrentarse en la organización.

La gran mayoría de personas están en la categoría de “sólido ciudadano”. Como ya se ha planteado, de no hacer nada para mantener a esta persona eficiente en su categoría, se corre el riesgo de que se convierta en “madera muerta”.

La alta gerencia de las empresas debe enfocar el tema de manera apropiada, elaborando políticas y procedimientos para mantenerlo operando de forma eficiente.

Las empresas, deben focalizar recursos y su atención en desarrollar las siguientes actividades, entre otras que pudiesen complementarlas: (1) Movimientos laterales. La rotación de puestos o como se le denomina “engrandecimiento del puesto” (inyectar nuevas destrezas y responsabilidades en el puesto), hace que la persona se revitalice y tenga que enfrentarse a nuevos retos. Esta estrategia obviamente viene apoyada por programas de entrenamiento estratégicamente planificados. (2) Movimientos geográficos. Esta estrategia cuando es factible aplicarse puede convertirse en un excelente medio de revitalización para la persona. Efectuará lo mismo pero ante otro entorno tanto físico como social. (3) Transferencias de la línea a apoyo. Esta estrategia en algunos casos es un excelente remedio. La persona con cierta experiencia es transferida de una posición de la línea a una de apoyo. En la nueva posición utiliza sus conocimientos y experiencias en asesorar a las distintas áreas funcionales.

En términos generales, la alta gerencia debe estar muy pendiente como influencia positivamente al individuo en sus distintos estados de su carrera en la empresa. Especialmente el “sólido ciudadano” requiere especial atención. De no ser así, será muy difícil que la empresa pueda contar con un recurso humano motivado y emprendedor que contribuya al aumento de la competitividad de la firma. Elaboremos ambientes de trabajo que propicien el aprendizaje y desarrollen versatilidad en el gerente.